Vypracované otázky: Řízení IS/ICT a systémové integrace

1. Rizika IS/ICT
Diskutujte možné důsledky následujících situací na efektivnost informačního systému:
(1) Řízení IS/ICT delegováno na příliš nízkou úroveň podnikové hierarchie
80 voř kniha
Je následkem podcenění role IS/IT managementem. Téměř to znemožní aby IS/IT prioritně podporoval stěžejní celopodnikové cíle, aby strateg. projekty byly řešeny s jim odpovídajícími prioritami a aby na projekty byly vyčleněny odpovídající fin. a pracovní kapacity.
Pokud informace patří k rozhodujícím podnikovým zdrojům – o tomto zdroji nemůže rozhodovat pracovník na úrovni vedoucího odboru či oddělení!! Takový pracovník nebývá seznámen tak dobře s podnik. cíli a prioritami, nemají dostateč. pravomoci k prosazení význ. rozhodnutí. Řízení informatiky ze zkušenosti – buď může dělat finanční ředitel podniku, nebo je vytvořeno specializované místo „ředitel informatiky“ – často praxe velkých firem. Dále viz kap. 9. (Pozn. RL: ten kdo řídí informatiku musí znát nejdůležitější cíle, aby věděl co má jeho oddělení podporovat, musí být členem vysokého vedení, aby měl dostatečné pravomoci ke klíčovým rozhodnutím které v důsledku ovlivní celý podnik a všechny pracovníky v něm..)
Důsledky RL: ...(viz výše – nemá pravomoci, neví co má jeho práce za cíl, co má být přínosem pro podnik..)

(2) Řízení IS/ICT je odděleno od řízení organizačních záležitostí
80dole
Provoz inf. syst. úzce souvisí s organizací podniku a s odpovědnostmi a pravomocemi jednotlivých funkčních míst. Je proto chybou, když řízení IS/IT je odděleno od řízení organizačních záležitostí v podniku. Jak informatický útvar, tak organizační útvar, by proto měly být podřízeny stejnému řídícímu pracovníkovi- existuje-li v podniku ředitel informatiky, pak jemu. (pozn. RL: musí znát organizaci společnosti a pravomoci lidí, aby mohl řídit a nastavovat pravomoci v IS..)
Důsledky RL: IS nemůže dobře fungovat, protože se neví, co se má nastavit pro uživatele, co má kdo dostat za dokumenty, za přístup apod. Levá ruka pak neví co dělá pravá. Musí se všechny úpravy komunikovat mezi člověkem který řídí organizační uspořádání a člověkem který to dělá v IS.

(3) BPR a/nebo zavádění ISO 9000 není koordinováno s rozvojem IS/ICT
81
V poslední době se často v podnicích aplikuje BPR (Business Process Re-engineering) a normy kvality ISO 9000. Tyto záležitosti s IS/IT velmi úzce souvisejí. Chyba informatiků: „ISO a BPR nejsou naše záležitosti“, chyba specialistů na ISO: „nemáme páru o (vašem) IS/IT“.
Když
nejdříve zavedení ISO 9000, pak velká inovace IS/IT, nutno pak měnit dokumenty které se vztahují k ISO, opakovat školení pracovníků, naučit je nový systém, pravomoci, odpovědnosti apod. Když nejdříve BPR (zlepšení) bez ohledu na IS/IT, zjistí že je třeba kvůli tomu inovovat zásadně IS, to může stát více peněz než jsou přínosy BPR.
Kdy provádět BPR, TASW (typový aplikační software)?
a) BPR, pak až ASW – nenajdeme na trhu takový SW který by plně respektoval nově uspořádané podnikové procesy. Pokud chceme zachovat procesy, musíme výrazně modifikovat TASW, příp. ušít ASW na míru. (prodloužení a prodražení zavádění)
b) nejdřív TASW, pak až BPR – BPR bude omezeno možnostmi zakoupeného TASW.
c) nejvýhodnější: v prvním kroku zahájíme BPR a určíme nahrubo podnikové procesy. V druhém kroku vybereme TASW, který nejlépe pokrývá navržené procesy. Ve třetím kroku dokončíme návrh procesů tak, abychom co nejlépe využili možnosti daného TASW. (příp. namalovat obr.)